MM 2024: Com fusão histórica e aula de alocação de capital, Allos é a empresa do ano

Um ano intenso e bem-sucedido para a Allos, maior empresa de shoppings do Brasil, começou em 6 de janeiro de 2023. Era Dia de Reis, data que simboliza o início de um novo ciclo na tradição cristã. Foi o dia solene do promanação da novidade empresa, fruto da integração da Aliansce Sonae com sua concorrente BR Malls, posteriormente quase um ano de negociações intensas e espera pelo aval do Recomendação Administrativo de Resguardo Econômica (Cade). A fusão, anunciada em abril do ano anterior, formava a líder absoluta em shopping centers na América Latina, com 50 empreendimentos próprios em todo o Brasil e cujos mais de 15.000 lojistas seriam responsáveis por quase 40 bilhões de reais em vendas anuais.

Era um movimento transformacional para uma companhia fundada em 2004 — sua origem remonta a 1975, quando foi inaugurado o Pátrio Iguatemi, hoje Shopping da Bahia, um dos primeiros do país. Não era a primeira grande compra da Aliansce, que em 2019 já tinha se uno à Sonae Sierra, logo antes da pandemia. “Já tínhamos feito a integração com a Sonae muito e rapidamente, em 90 dias. Por mais que o tamanho das empresas seja dissemelhante, já sabíamos o passo a passo necessário para uma união dessas”, afirma a CFO Daniella Guanabara, que chegou em 2017 e viu a Aliansce se transformar em Allos, novidade marca que passou a vigorar em agosto do ano pretérito.

A construção de um gigante do setor, com um trabalho rápido de extração de sinergia e possante disciplina de capital para comprar e vender ativos, fez da Allos a vencedora da 51^a edição de MELHORES E MAIORES. A receita líquida da companhia combinada mais que dobrou, para 2,7 bilhões de reais, com subida de 10,1% quando considerados os dados da empresa combinada também para 2022. E os custos e despesas caíram uma vez que proporção do faturamento, passando de 19,1% em 2022 para 17,9% no ano seguinte, refletindo a eficiência e o poder de barganha com fornecedores.

O lucro líquido disparou, chegando a 3,4 bilhões de reais, revérbero da contabilização da compra, ainda que sem efeito caixa. Considerando somente o desempenho operacional, o progresso também foi significativo. O chamado FFO ({sigla} em inglês para recursos das operações e considerada a melhor métrica para escoltar o resultado das operadoras de shoppings) subiu 16%, para 1,2 bilhão de reais. O reconhecimento não demorou a vir: a Allos fechou seu primeiro ano na Bolsa de Valores com uma valorização de 67%, muito supra do desempenho dos seus pares listados.

Shopping da Allos em Manaus: foco em operações que sejam líderes em suas regiões (Allos/Divulgação)

Do limão uma limonada

Para entender a geração da Allos, é preciso voltar no tempo, para a pandemia de covid-19. Recém-­unida à Sonae, a Aliansce entrou naquele que se mostrou o maior duelo da história do varejo brasílico com alguma vantagem. Por pretexto da fusão, tinha levantado 1,19 bilhão de reais num aumento de capital em dezembro de 2019, poucos meses antes de o coronavírus obrigar o mundo a se fechar em vivenda. O reforço de caixa garantiu um fôlego para a dona de shoppings uma vez que o Leblon, no Rio de Janeiro, transpor muito da pandemia. Baixada a poeira do coronavírus, a companhia estava pronta para fazer seu movimento mais ousado: a união com a BR Malls, dona de shoppings uma vez que VillaLobos e Metrô Santa Cruz, em São Paulo.

A primeira proposta solene, feita no início de 2022, não foi muito recebida pelo juízo da concorrente. O consonância só veio em abril, depois de muita negociação com os acionistas da companhia, que não tinha controle definido. A operação foi feita via troca de ações, numa “fusão de iguais”, em que os acionistas de cada uma das empresas ficaram com muro de 50% da novidade companhia.

“A fusão era um tanto que fazia muito sentido do ponto de vista estratégico, porque o mercado no Brasil é muito fragmentado. Hoje, uma vez que líderes, temos muro de 15% das vendas em shoppings no país. Antes da fusão, o maior player tinha 6%, 7% do mercado. Em alguns mercados, uma vez que Oriente Médio, no Setentrião da África, Índia e China, as participações de mercado das maiores empresas rodam de 40% a 70%”, afirma o CEO Rafael Sales.

Paraense, o jurisperito de formação fez curso no mercado financeiro e se tornou investidor e mentor da Aliansce. Criou uma relação próxima e ganhou a crédito do fundador e portanto CEO Renato Rique, empresário paraibano que se tornou um dos maiores conhecedores do setor e do qual orientação veio de nascimento: ele era fruto de Newton Rique, que fundou o Pátrio Iguatemi, hoje Shopping da Bahia, há quase 50 anos. Rique convidou Sales para se tornar executivo em 2017, e a transição para CEO veio no ano seguinte.

Sales conta que na fusão havia também uma complementaridade regional, com poucas sobreposições entre os shoppings das duas companhias. Ambas tinham também posicionamentos muito parecidos: atuação em capitais e cidades de grande porte, com ativos que estão entre o principal orientação para os consumidores em suas respectivas regiões, e agnóstica em relação a classes sociais — há empreendimentos para classes A, B e C. A Allos nasceu com 12 dos maiores shoppings do Brasil, que geram vendas de mais de 1 bilhão de reais por ano — diante de sete da concorrente que vem logo detrás, a Multiplan.

Shopping em Belém: empresa tem compromisso com a comunidade do entorno de seus empreendimentos (Allos/Divulgação)

De mãos dadas com a tecnologia

No dia seguinte à fusão, facilidade foi o nome do jogo. A experiência com a Sonae e a preparação enquanto o Cade ainda examinava a operação foram cruciais para iniciar a entregar resultados rapidamente. “Logo no dia 1, já tínhamos todas as informações de que precisávamos e todo o caminho para seguir na novidade companhia. Foi só apoucar o play”, diz Daniella Guanabara. No mercado, a expectativa era que a Allos chegasse a um ­Ebitda, o lucro antes de impostos, de 2 bilhões de reais em um ano, diante de 1,8 bilhão de reais das empresas combinadas na largada. O número veio já no segundo trimestre posteriormente a fusão, quando se considera o desempenho em 12 meses.

A aposta da Allos em tecnologia foi crucial para extrair o melhor da transação. Desde 2017, a Aliansce já atuava com uma plataforma proprietária chamada de Sistema Bahia, que usa uma ampla base de dados e lucidez sintético para manifestar qual é a precificação ideal de contrato por segmento e região. O sistema vem se sofisticando ao longo do tempo e hoje também sinaliza o potencial de venda para cada ativo. Ele limite, ainda, expansões e a otimização do mix, mapeando 170.000 lojas ao volta dos shop­pings para identificar onde existe demanda necessária para penetrar mais lojas de determinado segmento. “Era uma relação muito artesanal, num momento em que nossos lojistas estavam se sofisticando e tinham muito mais informação que a gente. Fomos decorrer detrás dessa informação e acredito que hoje esse é um dos nossos principais diferenciais”, diz Sales.

Enquanto em mercados maduros, uma vez que nos Estados Unidos e na Europa, o varejo é mais concentrado em menos players, no Brasil há uma grande capilaridade. “Temos dois sócios europeus importantes em nosso juízo, um que administra 150 shoppings, e outro, 60. Por lá, eles precisam negociar com 70 players para montar um shopping, e isso não muda tanto de uma região para outra. Na Allos temos 15.000 lojistas e negociamos com mais de 1.800 empresas. É a dona do cabeleireiro em Belém, é a dona do restaurante mineiro em Belo Horizonte. Sabíamos que, ao termos uma força mercantil integrada e que entendesse essa peculiaridade do mercado, extrairía­mos as sinergias comerciais rapidamente”, afirma o CEO.

Do lado do cliente, a Allos também aposta no do dedo para substanciar a presença física — um sinal evidente de que online e ­offline se tornaram mais parceiros do que inimigos. Programas de fidelidade para cada um dos shoppings via aplicativo online já vêm se traduzindo em aumento de vendas. Um estudo de caso mostra que lojas da trabalhador de cosméticos Natureza presentes em sete shoppings tiveram 5% das vendas do quarto trimestre de 2023 vinculadas ao uso de benefícios, por exemplo. Murado de 55% dos clientes que utilizaram o favor eram novos para a marca. “Isso permite que a gente conheça melhor o consumidor, o comportamento de compra dele, onde ele mora, para mandar ofertas específicas. Era uma vantagem grande do ­e-commerce em relação ao varejo físico que estamos mudando”, diz Guanabara.

Saber comprar, saber vender

Num negócio que mistura varejo com incorporação imobiliária, tão importante quanto saber comprar muito os ativos é saber vendê-los. Ao longo de 2023, a Allos vendeu participações em dez empreendimentos, seis delas totais e quatro parciais, todas com preços muito maiores do que os implícitos na avaliação da empresa na Bolsa de Valores. A companhia foi pioneira em aproveitar uma distorção entre o mercado de renda variável e o de renda fixa, onde os Fundos de Investimento Imobiliário (FII) têm captado volumes recordes de recursos e têm bolsos fundos e gosto para ativos já mais estabilizados e com perfil de renda. “Temos uma relação muito boa com todos os tipos de parceiros, estamos entre os maiores, se não o maior gestor de shoppings para FIIs no Brasil. E não precisamos ter 100% dos empreendimentos; essa flexibilidade na alocação de capital é muito relevante”, diz Rafael Sales.

O 1,8 bilhão de reais captados nas vendas têm sido usados para aumentar a remuneração dos acionistas, seja via aumento na distribuição de dividendos, seja na recompra de ações. Longe de simbolizar um encolhimento, a estratégia da companhia é vender ativos já mais maduros ou fora do posicionamento de líderes em suas re­giões para investir onde há mais potencial. “Gostamos de shoppings que sejam compounders de capital”, afirma Sales. Traduzindo do financês: aqueles que têm potencial de crescer em vendas e onde revitalizações e investimentos trazem uma perspectiva maior de retorno. “Queremos conquistar cada vez mais share of life do consumidor, trazê-lo para o shopping com uma experiência cada vez mais deleitável e completa. Isso passa por ter as melhores lojas, mas também por ter um espaço cada vez mais interessante, passa por eventos, passa por ter serviços, ateneu”, resume o CEO.

Ele usa uma vez que exemplo o shop­ping VillaLobos, na zona oeste de São Paulo, onde a entrevista foi realizada e que passa por uma ampla reforma na frente. “Isso traz receita direta? Não. Mas melhora o shopping, e o resultado é consequência”, diz. Depois de anos de estagnação em termos de dimensão bruta locável (ABL) no Brasil, as expansões já começam a nascer. Em 2023, reformas e ampliações de shoppings adicionaram 40.000 metros quadrados ao portfólio da Allos — o que seria equivalente a um empreendimento de médio porte. Em 5 de setembro, pouco antes do fechamento desta edição, a companhia anunciou sua maior expansão desde a fusão: 216 milhões de reais em investimentos para ampliar e reformar o Shopping Campo Grande, na capital de Mato Grosso do Sul. Serão 150 novas lojas em cima da base atual de 206 pontos. A previsão é de incremento de 40% nas vendas do shopping posteriormente a expansão.

Facilitando as cidades

Com peso de 30% na metodologia do Ranking EXAME MELHORES E MAIORES 2024, o vista ESG já vem na missão de geração da Allos, diz Sales. “O shopping no Brasil é antes de tudo um organizador do caos urbano. E nosso fundador sempre pensou muito além de gerar vendas e negócios. Nosso compromisso é com a comunidade do entorno, sejam bairros populares, sejam bairros nobres.” A companhia foi pioneira no setor em metas para 2030 e tem 12 compromissos, que vão da neutralidade de carbono à variação, com aumento de lideranças negras e femininas. A CFO Daniella Guanabara já não é exceção. Dos dez diretores-executivos, três são mulheres, e 50% das lideranças, dos cargos de gerente para cima, são mulheres, o maior patamar dentro do varejo.

Com uma história impressionante de superação pessoal, o CEO Rafael Sales sofreu um acidente num treino de jiu-jítsu em 2018, logo depois de assumir o comando da companhia, que o deixou com restrições de movimento. Uma pandemia e duas grandes fusões depois, o único CEO das empresas listadas no ranking a usar cadeira de rodas reforça o vista da inclusão das pessoas com deficiência. “Antes do acidente que causou essa limitação, eu achava que tínhamos shoppings muito adaptados porque cumpríamos as regras. Quando precisei usar cadeira de rodas, vi que estávamos muito distantes”, diz. “Estamos trabalhando para que isso vá melhorando cada vez mais, porque o que me deixa mais chateado é que sei que muita gente que usa cadeira de rodas fica em vivenda. Eu já tinha recurso, já tinha uma curso e não paladar de permanecer parado, por isso vou para o trabalho todos os dias. Mas gasto hoje boa segmento do meu tempo pensando em uma vez que dar oportunidades para pessoas com dificuldades de movimento.”